Overzichtsbeeld dat zie je zo!

Overzichtsbeeld dat zie je zo!

Hoezo dat overzichtsbeeld ziet toch iedereen?

Verschillenden afdelingen binnen een organisatie die slecht op elkaar afgestemd zijn.

Aan de lopende band is het duidelijk, wat de volgende stap in het proces doet. In een administratieve omgeving of een labo omgeving kan dit minder duidelijk zijn waardoor er minder efficiënt gewerkt gaat worden.

 

een voorbeeld

In een groot laboratorium zijn de medewerkers onderverdeeld in teams en voeren routine bloedonderzoeken uit.
De staalvoorbereidingen gebeuren door één afdeling. Vanuit deze centrale dienst vertrekken stalen naar de verschillende analyseteams.
Stalen worden geanalyseerd en rapporten doorgestuurd naar de controle afdeling. Na goedkeuring van de verschillende rapporten worden alle resultaten van hetzelfde onderzoek samengebundeld en doorgestuurd naar de klant.
In een labo met routine analyses, is dit een klassiek en efficiënte manier van werken.

Op dezelfde manier het werk organiseren in een onderzoekslaboratorium waar toxische stoffen opgespoord worden, is minder efficiënt.
Denk bij voorbeeld aan het onderzoek naar stoffen die uit het verpakkingsmateriaal in een geneesmiddel terecht kunnen komen. Je kan vermoeden welke elementen je zal vinden, maar je weet het nooit 100% zeker.

Hoewel alle laboranten werken met standaardprocedures voor de verschillende onderzoeken, is samenwerking nodig voor de identificatie van “onbekende elementen”.
Uitwisseling van testresultaten, kennis en ervaring van de verschillenden onderzoekstechnieken, geeft laboranten de mogelijkheid om meer “onbekende elementen” te identificeren omdat ze meer informatie ter beschikking hebben.
De samenwerking in deze stap, levert extra gegevens op die nergens in een standaard methode neergeschreven staat.
Brengt een controle afdeling de verschillende testresultaten pas op het einde samen, dan is de kans kleiner om de “onbekende elementen” als nog geïdentificeerd te krijgen.

 

Soms zie je dit soort verbetermogelijkheden als medewerker van ver. Je kan je er aan ergeren dat leidinggevenden dit blijkbaar niet willen zien. Het lijkt wel alsof ze medewerkers onbewust naast elkaar laat werken. In sommige gevallen dubbel werk laten doen zonder resultaat.
Denk aan de “onbekende elementen” uit het onderzoekslaboratorium.

 

Gaat het om niet willen of niet kunnen zien?

In de meeste gevallen gaat het om niet kunnen zien. Lineaire of stap voor stap denkers missen het overzichtsbeeld, hoewel beelddenkers dit moeilijk begrijpen.

Visueel-ruimtelijke denkers of beelddenkers, zijn gewoon om dat overzicht altijd te zien. Sterker nog ze kunnen moeilijk aan iets beginnen zonder een overzichtsbeeld van de situatie. Of het nu gaat om het starten van een opdracht of om iets nieuws te leren; Zonder overzichtsbeeld is beginnen lastig.

Veel beelddenkers begrijpen moeilijk dat dat “overzichtsbeeld” zien of kunnen opmaken, iets typisch is voor hen. Een talent of kwaliteit die zij in huis hebben waar anderen jaloers op zijn.

 

Omkeren om ergernis te voorkomen!

Vermijd de valkuil om je te ergeren aan het feit dat je omgeving niet ziet wat jij ziet. Keer het om!

Zoek naar manieren om het overzicht voor jezelf en voor je omgeving neer te zetten in een “overzichtsbeeld” waar iedereen voordeel uithaalt.

Jij hebt dat overzicht nodig om alle verbindingen met de omgeving of situatie, zeg maar in”s en out’s, voor ogen te hebben. Je ordent er ook de chaos in jouw brein mee.

 

hyperlinken in je hoofd saskia smet numentum

 

Je collega’s kan je helpen met zo’n overzichtsbeeld om sneller het “totale plaatje” te zien. Klinkt misschien raar en een beetje arrogant. Maar bij lineair of stap voor stap denken, duurt het langer voordat het overzichtsbeeld van de situatie te voorschijn komt. Je helpt hen dus om sneller vooruit te komen.

 

Overzichtsbeeld versus stap voor stap beeld

Vertrekken vanuit het totaal overzichtsbeeld of lineaire stap voor stap denken, het zijn 2 verschillende manieren van werken. Beiden hebben voordelen en nadelen !

Denk maar aan het meer risico’s nemen als een beelddenker te snel een intuïtief idee wil omzetten in actie. Of een besluit nemen op basisvan een van de stappen in een lineaire werkmethode, die in een volgende stap duidelijke de verkeerde optie is geweest.

Het beste van beiden samenbrengen, een EN/EN verhaal, maakt het geheel veel krachtiger en sterker. Hierdoor bouw je verder op de kwaliteiten van elk individu.

Waar zitten de verschillen? (klik op de afbeelding om de tabel te vergroten)

overzichtsbeeld of stap voor stap beeld? Numentum

 

Hoe krijg je dit verkocht aan je collega’s?

Als je zo’n overzichtsbeeld aan je collega’s opdringt zonder verdere uitleg of achtergrond informatie, mag je er zeker van zijn dat er weerstand ontstaat. Gewoon omdat een beelddenker in al zijn enthousiasme behoorlijk opdringerig kan overkomen !

Anderzijds, zien lineaire denkers het totale beeld bij de start niet omdat ze enkel de eerste stap bekijken. Als beelddenker zal je dus toelichting moeten geven om hen uitleggen hoe je er toe komt.

Als beelddenker ben je een chaotische denker. Met andere woorden, je hebt het beeld nodig om je gedachtengang voor jezelf te ordenen. Datzelfde beeld helpt je ook om een logische structuur aan te brengen in je toelichting naar je collega’s.

2 vliegen in 1 klap: met het maken van een overzichtsbeeld help je zowel jezelf als je collega’s !

 

Herkenbaar en wil je hier meer over weten?

 

Elk begeleidingstraject begint met een kennismakingsgesprek.

 

Dit artikel is geschreven door Saskia Smet.

Bron afbeeldingen: Numentum & Pixabay

2 Reactie's
  • Ilse Schorrewegen
    Geplaatst op 09:37h, 20 juni Beantwoorden

    Dit moet één van de grootste frustraties in mijn leven geweest zijn gedurende vele jaren: ik kon me maar niet voorstellen hoe het toch kwam dat mensen – niet zelden mijn leidinggevenden – zo’n dwaze beslissingen namen, beslissingen waarvan ik al van ver kon voorspellen dat ze gingen leiden tot miserie; of ze namen net geen beslissingen in materies die heel dringend een beslissing vereisten… Dat deden ze pas als de boel in het honderd draaide en dan werden ze boos als ik hen voorzichtig wees op het feit dat ik dat toch had gezegd. Niet zelden zagen leidinggevenden mij vroeger als een bedreiging, of een betweter: ‘wie denkt ze wel dat ze is, ons komen vertellen hoe het moet?’ Terwijl ik hen vooral wilde behoeden tegen dwaasheden die zij (nog) niet zagen, ik al wel, alleen: hoe breng je zoiets zonder arrogant over te komen?

    Bovendien dacht ik dat iedereen – zij dus ook – zagen wat ik zag, met name een OVERZICHT, en heel veel verbindingen tussen schakels en mensen, waardoor ik heel vlot kan ‘voorspellen’ wat er fout zou gaan (ik zie dat overigens niet als ‘voorspellen’ maar als ‘verbanden leggen’). Mensen die dat niet zagen echter, hadden geen boodschap aan mijn verhaal: volgens hen zag ik overal problemen waar er geen waren. Ik was een lastpost, iemand die altijd en overal commentaar op had. Dat was ook zo, alleen deed ik dat niet voor mijn plezier, maar vanuit betrokkenheid en bevlogenheid en de wil om goed te doen voor de organisatie waarin ik werkte.

    Ondertussen weet ik dat visueel ruimtelijk denkers – of beelddenkers – dat talent van het zien van het overzicht hebben, maar lineair denkers niet: onze breinen werken anders. En er zijn niet zoveel beelddenkers in leidinggevende functies in onze bedrijven, helaas, omdat we in een maatschappij leven waarin lineaire processen alles overheersen, al te beginnen in het onderwijs.

    Da’s lastig voor een beelddenker want, laten we wel wezen: veel lineair denkend ‘leiders’ nemen in mijn ogen nog altijd de verkeerde beslissingen, alleen weet ik vandaag dat ze dat niet bewust doen, maar omdat ze niet beter weten.
    Enerzijds een geruststelling – ik heb veel boosheid kunnen loslaten dankzij dat inzicht – anderzijds een blijvende bron van ergernis: waarom is er niet meer begrip voor de verschillen en waarom bouwen we (management)teams niet zo op dat een mix van beeld-en lineair denkers elkaar kunnen versterken?

    Vandaag probeer ik als Kantelaar om meer mensen tot het inzicht te brengen dat er verschillen zijn in ziens-en denkstijlen…en dat is een pittige uitdaging want mensen iets doen inzien dat zij NIET ZIEN, is niet evident.

    Vandaag werk ik als zelfstandige: geen leidinggevenden meer met grote ego’s die niet graag gekwetst worden, wel klanten die heel graag geholpen worden door iemand met een helicopterview die zij niet hebben en waar zij heel graag van genieten: veel beter!

    • Saskia Smet
      Geplaatst op 20:27h, 22 juni Beantwoorden

      Dank voor deze mooie aanvulling, collega Ilse Schorrewegen!

Geef een reactie