Selecteer een pagina

Het overzichtsbeeld dat ziet toch elk teamlid? Of zie ik dit verkeerd?

De ene medewerker vertrekt vanuit het totale plaatje om een oplossing te bedenken en de collega start met het analyseren van de eerste stap. Hoewel beide collega’s zoeken naar een oplossing, starten ze met 2 verschillende werkmethodes.
Als multi-getalenteerde bruggenbouwer zie jij letterlijk een totaal ander beeld bij de start. Jouw beeld veroorzaakt ergernis en frustratie zowel bij jezelf als je leidinggevende, collega’s of medewerkers. Hoe zorg je ervoor dat deze verschillen de samenwerking bevorderen
?


Hoezo dat overzichtsbeeld ziet niet iedereen bij de start?

In veel organisaties zijn de processtappen verdeeld over verschillende afdelingen. Waardoor de medewerkers enkel een klein onderdeel van het proces kennen en de samenwerking minder efficiënt verloopt.

Het is onduidelijk voor de medewerkers op welke manier een onderdeel deel uitmaakt van het bedrijfsproces. Hoe sterker de silo-cultuur in het bedrijf, hoe meer dit speelt. Hierdoor geraken verschillende afdelingen binnen een organisatie slechter op elkaar afgestemd:

  • Aan de lopende band in een productie omgeving is het duidelijk wat de volgende in het proces doet.
  • In een administratieve omgeving is het minder duidelijk op welke manier documenten gebruikt worden in de volgende afdeling.


Zoals duidelijk wordt in de volgende voorbeelden:

Routine bloedonderzoek

In een groot laboratorium zijn de medewerkers onderverdeeld in teams. Elk team voert een aantal routine bloedonderzoeken uit.

De staalvoorbereidingen gebeuren door één afdeling. Daarna vertrekken de stalen vanuit deze centrale dienst naar de verschillende analyseteams. De stalen worden geanalyseerd door de verschillende teams. Elke groep stuurt de resultaten door naar de controle afdeling die alles nakijkt en samenbundelt waarna het geheel doorgestuurd wordt naar de klant.

In een labo met routine analyses, is dit een klassieke en efficiënte manier van werken.


Opsporen van deeltjes in geneesmiddelen afkomstig van de verpakking

Op dezelfde manier het werk organiseren in een onderzoekslaboratorium waar toxische stoffen opgespoord worden, is minder efficiënt. Denk bij voorbeeld aan het onderzoek naar stoffen die uit het verpakkingsmateriaal in een geneesmiddel terecht kunnen komen. Er kunnen zowel stoffen uit het verpakkingsmateriaal als afbraakproducten door interactie met het geneesmiddel zelf ontstaan.

Men kan vermoeden welke elementen mogelijk zou kunnen gevonden worden. Voorspellingen gemaakt op basis van de samenstelling van de verpakking en de scheikundige formule van het geneesmiddel. Bij nieuwe geneesmiddelen weet men echter nooit welke interacties optreden.

Door resultaten van de verschillende analysemethodes uit te wisselen en samen te voegen met de kennis en ervaring van de labo-analisten, krijgt men extra gegevens. Als deze bijkomende informatie zichtbaar wordt, is de kans groter dat er meer “onbekende componenten” kunnen geïdentificeerd worden. De samenwerking en uitwisseling tussen de verschillende onderzoeksteams, zorgt extra gegevens die door de afzonderlijke testmethodes nooit aantoonbaar is.


Als een centrale controle afdeling de verschillende testresultaten pas op het einde van de analyseprocessen samenbrengt, dan ontbreekt die uitwisseling.


Willen ze niet? Of kunnen ze dit niet zien?

In de meeste gevallen is het omdat ze dit nog niet kunnen zien. De meeste mensen deugen en hebben het goed met het team voor. Lineaire denkers missen het overzichtsbeeld, hoewel beelddenkers dit moeilijk kunnen begrijpen.

Multi-getalenteerde bruggenbouwers, visueel-ruimtelijke denkers of beelddenkers, vinden het gewoon om dat overzicht altijd te zien. Zij kunnen immers niets starten zonder een totaalbeeld van de situatie. Het maakt geen verschil of het gaat om het starten van een opdracht of om iets nieuws te leren. Zonder overzichtsbeeld beginnen is lastig:

  • Omdat je de opdracht geen plaats kan geven in het grotere geheel.
  • Er is geen kader en dus kan je niet starten.

Veel beelddenkers beseffen niet dat dat overzichtsbeeld zien of kunnen opmaken, een van hun typische kenmerken is. Een talent of kwaliteit die zij bezitten en anderen niet.


Omkeren om ergernis te voorkomen!

Vermijd om je te blijven ergeren aan het feit dat je omgeving niet ziet wat jij ziet.
Maar keer het om en maak van het probleem een voordeel!

Zoek naar manieren om het totale plaatje voor jezelf en voor je omgeving zichtbaar te maken met een beeld waar iedereen voordeel uithaalt:

  • Jij hebt dat overzicht nodig om alle verbindingen met de omgeving of situatie te zien. Inclusief de input en output die aan de situatie voorafgaan of erop volgen. Zo’n totaalbeeld helpt jou om de verschillende elementen te ordenen in jouw brein.
  • Jouw collega’s help je met zo’n overzichtsbeeld om sneller en doelgerichter doorheen alle processtappen te lopen. 

Het klinkt misschien raar en een beetje arrogant, maar met jouw overzichtsbeeld verloopt dit vlotter:
Bij lineair denken, zie je het totaalbeeld pas als je in de laatste stap van het proces aankomt. Met jouw gerichte vragen, verloopt dit sneller.


Een voorstelling van het totaal beeld van een situatie zoals een beelddenker het ziet


Overzicht versus stap voor stap

Besef dat vertrekken vanuit het totaal overzichtsbeeld of stap voor stap denken, 2 totaal verschillende manieren van werken zijn. Beiden hebben voordelen en nadelen ! Denk bij voorbeeld aan:

  • De grotere risico’s die je als beelddenker neemt als je te snel een nieuw idee direct wil omzetten in acties.
  • Of het tijdverlies door het maken van een keuze, die in een volgende stap duidelijk de verkeerde optie blijkt te zijn geweest.

Het beste van beiden werkwijzen samenbrengen maakt het geheel veel krachtiger en sterker.  Het gaat dus om een EN/EN verhaal. Hierdoor bouwen teams verder op de kwaliteiten van elk individueel teamlid.


Overzicht verschillen tussen de 2 werkmethodes


Hoe krijg je het overzichtsbeeld aan je collega’s verkocht?

Als je jouw beeld aan je collega’s opdringt zonder verdere uitleg of achtergrondinformatie, mag je er zeker van zijn dat er weerstand ontstaat. Gewoon omdat een beelddenker in al zijn enthousiasme behoorlijk opdringerig kan overkomen! Bovendien helpt je chaotisch en ongestructureerd verhaal niet om vertrouwen te wekken voor iets wat je collega’s nog niet kunnen zien of begrijpen.

Anderzijds zien lineaire denkers het totale beeld bij de start nog niet omdat ze enkel de eerste stap bekijken. Jij zal als beelddenker dus toelichting moeten geven om hen uitleggen hoe je hier toekomt. Zo niet krijg je mogelijk het verwijt dat je er allerhande zaken bijhaalt die er niets toe doen. Vanuit het standpunt van je collega’s gezien, hebben ze 100% gelijk. Jij ziet letterlijk een ander beeld bij de start!

Elke multi-getalenteerde bruggenbouwer is een chaotische denker. Met andere woorden je hebt het overzichtsbeeld nodig om je gedachtegang voor jezelf te ordenen. Datzelfde totaalbeeld helpt je ook om een logische structuur aan te brengen in het verhaal voor je collega’s of medewerkers.


Waarom tijd maken voor het totaalplaatje?

Je inzichten bevatten bijkomende en waardevolle informatie. Heel het team heeft baat bij de tijd die je steekt in het opmaken van een overzichtsbeeld! Met deze extra informatie komt de groep in de meeste gevallen sneller tot de oplossing. Door samen te werken zal de groep sneller resultaat bereiken dan elk individu afzonderlijk.

Tijd maken loont om 3 redenen:

  • Het helpt je om je gedachten te ordenen.
  • Een overzichtsbeeld brengt structuur aan in je verhaal.
  • Het dwingt jou om de intuïtieve verbanden zichtbaar en concreet te maken. Om de verbindingen tussen kennis, ervaring, informatie en mensen aan te tonen.


Alle begeleidingstrajecten van Numentum starten met de bewustmaking van de onderlinge verschillen tussen mensen en de meerwaarde die je hiermee voor teams kan creëren. Zodra jij hier bewust van bent, is de stap naar zelfzorg en betere samenwerking een logisch vervolg.


Ga bewust voorbij het hokjes-denken zodat jij als multi-getalenteerde leider verbindingen leert leggen tussen experten en expertise uit verschillende domeinen.
Jouw zelfvertrouwen krijgt hierdoor een flinke boost omdat jij meer erkenning ervaart door mensen samen te brengen waardoor jouw inbreng in het team duidelijk zichtbaar wordt.


Vraag direct een kennismakingsgesprek aan.


Saskia Smet is de auteur van dit artikel en oprichtster van Numentum.

Wat doet Saskia Smet van Numentum?

Saskia werkt met multi-getalenteerde ondernemers en leidinggevenden die zich herkennen in de kenmerken van beelddenken. Leiders die met hun unieke kwaliteiten op een positieve manier willen bijdragen aan het succes van bedrijven. Door voorbij het label ‘beelddenken’ te kijken zodat je op een constructieve manier de collega’s, medewerkers, klanten of leveranciers met de juiste kennis kan samenbrengen.

Efficiënter door verbindend samenwerken & zelfzorg voor multi-getalenteerde leiders
Bedrijfsadvies, sparring partner, facilitator, trainer, coach & mentor


Opmerking van de auteur:

Dit artikel verscheen voor het eerst op 5 februari 2016. Deze publicatie wordt regelmatig aangevuld met de laatste nieuwe inzichten. De laatste update gebeurde op 20 juli 2020.


Vergelijkbare omschrijvingen voor beelddenker profielen zijn onder andere: 

visueel-ruimtelijke denker, multi-getalenteerde bruggenbouwer, multi-talent leider, multi-talent leader, polymath, multi-potentialist, multi-talented, maverick, learnatics, T-shaped professional, Tree-Shaped profile, creatieve generalist, multipassionates, talent verbinder, getalenteerde connector, neo-generalist, renaissance man of vrouw, een overtreffende trap professional, jack of all trades, master of none, …



Bron afbeeldingen: Numentum & Pixabay

Vorige

Volgende

2 Reacties

  1. Ilse Schorrewegen

    Dit moet één van de grootste frustraties in mijn leven geweest zijn gedurende vele jaren: ik kon me maar niet voorstellen hoe het toch kwam dat mensen – niet zelden mijn leidinggevenden – zo’n dwaze beslissingen namen, beslissingen waarvan ik al van ver kon voorspellen dat ze gingen leiden tot miserie; of ze namen net geen beslissingen in materies die heel dringend een beslissing vereisten… Dat deden ze pas als de boel in het honderd draaide en dan werden ze boos als ik hen voorzichtig wees op het feit dat ik dat toch had gezegd. Niet zelden zagen leidinggevenden mij vroeger als een bedreiging, of een betweter: ‘wie denkt ze wel dat ze is, ons komen vertellen hoe het moet?’ Terwijl ik hen vooral wilde behoeden tegen dwaasheden die zij (nog) niet zagen, ik al wel, alleen: hoe breng je zoiets zonder arrogant over te komen?

    Bovendien dacht ik dat iedereen – zij dus ook – zagen wat ik zag, met name een OVERZICHT, en heel veel verbindingen tussen schakels en mensen, waardoor ik heel vlot kan ‘voorspellen’ wat er fout zou gaan (ik zie dat overigens niet als ‘voorspellen’ maar als ‘verbanden leggen’). Mensen die dat niet zagen echter, hadden geen boodschap aan mijn verhaal: volgens hen zag ik overal problemen waar er geen waren. Ik was een lastpost, iemand die altijd en overal commentaar op had. Dat was ook zo, alleen deed ik dat niet voor mijn plezier, maar vanuit betrokkenheid en bevlogenheid en de wil om goed te doen voor de organisatie waarin ik werkte.

    Ondertussen weet ik dat visueel ruimtelijk denkers – of beelddenkers – dat talent van het zien van het overzicht hebben, maar lineair denkers niet: onze breinen werken anders. En er zijn niet zoveel beelddenkers in leidinggevende functies in onze bedrijven, helaas, omdat we in een maatschappij leven waarin lineaire processen alles overheersen, al te beginnen in het onderwijs.

    Da’s lastig voor een beelddenker want, laten we wel wezen: veel lineair denkend ‘leiders’ nemen in mijn ogen nog altijd de verkeerde beslissingen, alleen weet ik vandaag dat ze dat niet bewust doen, maar omdat ze niet beter weten.
    Enerzijds een geruststelling – ik heb veel boosheid kunnen loslaten dankzij dat inzicht – anderzijds een blijvende bron van ergernis: waarom is er niet meer begrip voor de verschillen en waarom bouwen we (management)teams niet zo op dat een mix van beeld-en lineair denkers elkaar kunnen versterken?

    Vandaag probeer ik als Kantelaar om meer mensen tot het inzicht te brengen dat er verschillen zijn in ziens-en denkstijlen…en dat is een pittige uitdaging want mensen iets doen inzien dat zij NIET ZIEN, is niet evident.

    Vandaag werk ik als zelfstandige: geen leidinggevenden meer met grote ego’s die niet graag gekwetst worden, wel klanten die heel graag geholpen worden door iemand met een helicopterview die zij niet hebben en waar zij heel graag van genieten: veel beter!

    Antwoord
    • Saskia Smet

      Dank voor deze mooie aanvulling, collega Ilse Schorrewegen!

      Antwoord

Reactie verzenden

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Download het gratis ebook: Samen aan het werk

5 Manieren om beter samen te werken met beelddenkers.

Download nu

Je aanmelding is goed ontvangen