Selecteer een pagina

Het overzichtsbeeld dat ziet toch elk teamlid?

Als de ene medewerker kijkt vanuit het totale plaatje om een oplossing te bedenken en de collega start met stap 1, is dat een totaal andere situatie. Je werkt alle 2 naar een oplossing toe vanuit verschillende hoeken.
Jij ziet letterlijk een totaal ander beeld van dezelfde situatie en dit leidt tot onbegrip. Het overzichtsbeeld veroorzaakt ergernis en frustratie zowel bij de multi-getalenteerde bruggenbouwer als de leidinggevenden of collega’s.
Hoe pak je dit aan zodat de samenwerking vlotter loopt?


Hoezo dat overzichtsbeeld ziet niet iedereen bij het begin?

Verschillende afdelingen binnen een organisatie die slecht op elkaar afgestemd zijn:

  • Aan de lopende band in een productie omgeving is het duidelijk wat de volgende stap in het proces doet.
  • In een administratieve omgeving of een labo omgeving kan dit minder duidelijk zijn waardoor de samenwerking tussen de verschillende teams minder efficiënt verloopt.


Voorbeeld uit de praktijk: routine bloedonderzoek

In een groot laboratorium zijn de medewerkers onderverdeeld in teams. Elk team voert een aantal routine bloedonderzoeken uit.

De staalvoorbereidingen gebeuren door één afdeling. Vanuit deze centrale dienst vertrekken stalen naar de verschillende analyseteams.

De stalen worden geanalyseerd door de verschillende teams. Elke groep stuurt de resultaten door naar de controle afdeling. Na goedkeuring van de afzonderlijke rapporten worden alle resultaten van hetzelfde onderzoek samengebundeld en doorgestuurd naar de klant.

In een labo met routine analyses, is dit een klassieke en efficiënte manier van werken.


Voorbeeld uit de praktijk: onderzoeken van toxische deeltjes in geneesmiddelen afkomstig van de verpakking

Op dezelfde manier het werk organiseren in een onderzoekslaboratorium waar toxische stoffen opgespoord worden, is minder efficiënt.

Denk bij voorbeeld aan het onderzoek naar stoffen die uit het verpakkingsmateriaal in een geneesmiddel terecht kunnen komen. Er kunnen zowel stoffen uit het verpakkingsmateriaal als afbraakproducten door interactie met het geneesmiddel zelf ontstaan.
Je kan vermoeden welke elementen je mogelijk zou kunnen vinden in je teststaal op basis van de samenstelling van de verpakking. Bij nieuwe geneesmiddelen weet je nooit helemaal zeker welke interacties zullen optreden bij de eerste testloten.

Hoewel alle laboranten werken met standaardprocedures voor de verschillende onderzoeken, is samenwerking nodig voor de identificatie van “onbekende componenten”.
Uitwisseling van testresultaten, kennis en ervaring van de verschillenden onderzoekstechnieken, geeft laboranten de mogelijkheid om meer “onbekende componenten” te identificeren omdat ze meer informatie ter beschikking hebben.

De samenwerking en uitwisseling van ervaring en informatie tussen de verschillende onderzoeksteams, levert extra gegevens op die nooit te detecteren zijn door de elke methode apart.

Brengt een controle afdeling de verschillende testresultaten pas op het einde van de analyse processen samen, dan is de kans kleiner om de “onbekende componenten” in het dossier als nog geïdentificeerd te krijgen.


Waarom gebruiken we het overzichtsbeeld niet en werken we in aparte hokjes?

Soms zie je dit soort mogelijkheden om processen te verbeteren als medewerker klaar en duidelijk omdat je weet welke extra informatie je hebt die niet gerapporteerd dient te worden.

Anderzijds, kan je “onbekende componenten” identificeren indien je extra informatie hebt gekregen na vergelijken van de resultaten met andere onderzoeksmethodes. Het is het samenvoegen van de resultaten en uitwisselen van labo expertise van de verschillende onderzoekers die verbanden zichtbaar maakt.

Als multi-getalenteerde bruggenbouwer ergert jij je omdat de leidinggevenden dit blijkbaar niet willen zien. Het lijkt wel alsof ze teams onbewust naast elkaar laten werken. In sommige gevallen veroorzaakt dit dubbel werk voor de medewerkers zonder nieuwe informatie.

Denk aan de identificatie van “onbekende componenten” uit het voorbeeld van het onderzoekslaboratorium.


Gaat het om niet willen of niet kunnen zien?

In de meeste gevallen gaat het om nog niet kunnen zien.

Lineaire of stap voor stap denkers missen het overzichtsbeeld, hoewel beelddenkers dit moeilijk begrijpen. Multi-getalenteerde bruggenbouwers, visueel-ruimtelijke denkers of beelddenkers, zijn gewoon om dat overzicht altijd te zien.

Deze profielen kunnen moeilijk aan iets beginnen zonder een duidelijk overzichtsbeeld van de situatie te hebben. Het maakt geen verschil of het gaat om het starten van een opdracht of om iets nieuws te leren: Zonder overzichtsbeeld is beginnen lastig omdat je de opdracht geen plek kan geven in het grotere geheel. Je kan het niet kaderen en dus niet starten.

Veel beelddenkers begrijpen moeilijk dat dat “overzichtsbeeld” zien of kunnen opmaken, iets typisch is voor hen. Een talent of kwaliteit die zij in huis hebben waar anderen jaloers op zijn.


Omkeren om ergernis te voorkomen!

Vermijd de valkuil om je nog langer te blijven ergeren aan het feit dat je omgeving niet ziet wat jij ziet. Keer het om!

Zoek naar manieren om het totale plaatje voor jezelf en voor je omgeving zichtbaar te maken in een overzichtsbeeld waar iedereen voordeel uithaalt.

Jij hebt dat overzicht nodig om alle verbindingen met de omgeving of situatie, zeg maar de in’s en out’s, voor ogen te hebben. Zo’n totaalbeeld helpt jou om de chaos in jouw brein te ordenen.

Je collega’s help je met zo’n overzichtsbeeld om sneller het volledige beeld van de situatie te zien. Het klinkt misschien raar en een beetje arrogant, maar met jouw overzichtsbeeld gaat het sneller:
Bij lineair of stap voor stap denken, duurt het langer voordat het overzichtsbeeld van de situatie te voorschijn komt. Dit zie je pas als je in de laatste stap van het proces aankomt. Jij helpt je collega’s dus om sneller vooruit te komen.


overzichtsbeeld beelddenker multi-getalenteerde bruggenbouwer


Overzichtsbeeld versus stap voor stap beeld

Vertrekken vanuit het totaal overzichtsbeeld of lineaire stap voor stap denken, het zijn 2 verschillende manieren van werken. Beiden hebben voordelen en nadelen !

Denk maar aan het meer risico’s nemen als een beelddenker te snel een nieuw idee direct wil omzetten in acties. Of een besluit nemen op basis van een intuïtieve ingeving, die in een volgende stap duidelijk blijkt de verkeerde optie te zijn geweest.

Het beste van beiden samenbrengen – een EN/EN verhaal creëren – maakt het geheel veel krachtiger en sterker. Hierdoor bouw je verder op de kwaliteiten van elk individu.



Waar zitten de verschillen?

OverzichtsbeeldStap voor stap beeld
✔︎ snelheid en intuïtief✔︎ grondigere analyse van elke stap
✔︎ eindresultaat duidelijk voor
ogen vanaf de start
✔︎ resultaat van de tussenstap waar jij je in bevindt is duidelijk
✔︎ rekening houden met alle
in’s en out’s van de situatie
✔︎ systematisch werken



Hoe krijg je jouw overzichtsbeeld aan je collega’s verkocht?

Als je jouw overzichtsbeeld aan je collega’s opdringt zonder verdere uitleg of achtergrond informatie, mag je er zeker van zijn dat er weerstand ontstaat. Gewoon omdat een beelddenker in al zijn enthousiasme behoorlijk opdringerig kan overkomen! Bovendien helpt je chaotisch en ongestructureerd verhaal niet om vertrouwen te wekken voor iets wat je collega’s nog niet kunnen zien of begrijpen.

Aan de andere kant, zien lineaire denkers het totale beeld bij de start nog niet omdat ze enkel de eerste stap bekijken. Jij zal als beelddenker dus toelichting moeten geven om hen uitleggen hoe je er toe komt. Zo niet, krijg je mogelijk het verwijt dat je er allerhande zaken bijhaalt die er niets toe doen. Vanuit het standpunt van je collega’s gezien, hebben ze 100% gelijk. Jij ziet letterlijk een ander beeld bij de start!

Elke multi-getalenteerde bruggenbouwer is een chaotische denker. Met andere woorden, je hebt het overzichtsbeeld nodig om je gedachtengang voor jezelf te ordenen. Datzelfde totaal beeld helpt je ook om een logische structuur aan te brengen in de toelichting naar je collega’s.

Lees hier meer over de verschillende startbeelden bij het oplossen van problemen in dit artikel: Verschillende werkwijze, zelfde resultaat?


Waarom tijd maken voor het opmaken van totale plaatje van een probleemsituatie?

  • Het helpt je om jouw gedachten te ordenen.
  • Een overzichtsbeeld zorgt voor structuur in je verhaal.
  • Het dwingt jou om de intuïtieve verbanden zicht- en tastbaar te maken. Namelijk de verbindingen tussen kennis, ervaring, informatie en mensen.
  • Dit is jouw bijdrage aan het succes en de resultaten van het team zonder het beter te willen weten dan je leidinggevende of collega’s. Je inzichten bevatten bijkomende en waardevolle informatie.
  • Met deze extra informatie komt de groep in de meeste gevallen sneller tot de oplossing dan als elk individu afzonderlijk zou werken.


2 vliegen in 1 klap: Met het opmaken van een overzichtsbeeld van een situatie, help je zowel jezelf als je collega’s !

Alles draait om samen te werken ook al werk je dan misschien vanuit totaal verschillende hoeken naar hetzelfde resultaat. Hier vind je Praktische tips om succesvol verbindend samen te werken.


Meer weten?

De basis waarvan begeleidingstrajecten van Numentum vertrekken, is bewustwording van de onderlinge verschillen tussen mensen en de meerwaarde die je hiermee voor teams kan creëren!


Voorbij het hokjes denken zodat jij als multi-getalenteerde bruggenbouwer verbindingen kan leggen tussen de verschillende vakjes. Door voorbij de vakjes te kijken, ervaar jij meer rust en minder frustratie. Jouw zelfvertrouwen krijgt een boost en je waardevolle bijdrage voor je team of organisatie wordt tastbaar omdat jij de brug gaat bouwen. Daar wil ik jou mee helpen.

Vraag direct een kennismakingsgesprek aan.


Saskia Smet is de auteur van dit artikel.
Saskia werkt met creatieve en innovatieve ondernemers en leidinggevenden.
Ze creëert rust en vergroot het zelfvertrouwen zodat ze de positieve invloeden ontdekken van efficiëntere communicatie om verbindend samen te werken met hun team, collega’s, klanten en leveranciers.
Het resultaat is vermindering van stress en frustratie waardoor het werkplezier toeneemt, de productiviteit stijgt en de efficiëntie verhoogt.


Opmerking van de auteur:

Dit artikel verscheen voor het eerst op 5 februari 2016. Om deze publicatie up to date te houden, wordt ze regelmatig aangevuld met de laatste nieuwe inzichten uit de praktijk ervaring. De laatste update gebeurde op 27 juni 2019.



Bron afbeeldingen: Numentum & Pixabay

Vorige

Volgende

2 Reacties

  1. Ilse Schorrewegen

    Dit moet één van de grootste frustraties in mijn leven geweest zijn gedurende vele jaren: ik kon me maar niet voorstellen hoe het toch kwam dat mensen – niet zelden mijn leidinggevenden – zo’n dwaze beslissingen namen, beslissingen waarvan ik al van ver kon voorspellen dat ze gingen leiden tot miserie; of ze namen net geen beslissingen in materies die heel dringend een beslissing vereisten… Dat deden ze pas als de boel in het honderd draaide en dan werden ze boos als ik hen voorzichtig wees op het feit dat ik dat toch had gezegd. Niet zelden zagen leidinggevenden mij vroeger als een bedreiging, of een betweter: ‘wie denkt ze wel dat ze is, ons komen vertellen hoe het moet?’ Terwijl ik hen vooral wilde behoeden tegen dwaasheden die zij (nog) niet zagen, ik al wel, alleen: hoe breng je zoiets zonder arrogant over te komen?

    Bovendien dacht ik dat iedereen – zij dus ook – zagen wat ik zag, met name een OVERZICHT, en heel veel verbindingen tussen schakels en mensen, waardoor ik heel vlot kan ‘voorspellen’ wat er fout zou gaan (ik zie dat overigens niet als ‘voorspellen’ maar als ‘verbanden leggen’). Mensen die dat niet zagen echter, hadden geen boodschap aan mijn verhaal: volgens hen zag ik overal problemen waar er geen waren. Ik was een lastpost, iemand die altijd en overal commentaar op had. Dat was ook zo, alleen deed ik dat niet voor mijn plezier, maar vanuit betrokkenheid en bevlogenheid en de wil om goed te doen voor de organisatie waarin ik werkte.

    Ondertussen weet ik dat visueel ruimtelijk denkers – of beelddenkers – dat talent van het zien van het overzicht hebben, maar lineair denkers niet: onze breinen werken anders. En er zijn niet zoveel beelddenkers in leidinggevende functies in onze bedrijven, helaas, omdat we in een maatschappij leven waarin lineaire processen alles overheersen, al te beginnen in het onderwijs.

    Da’s lastig voor een beelddenker want, laten we wel wezen: veel lineair denkend ‘leiders’ nemen in mijn ogen nog altijd de verkeerde beslissingen, alleen weet ik vandaag dat ze dat niet bewust doen, maar omdat ze niet beter weten.
    Enerzijds een geruststelling – ik heb veel boosheid kunnen loslaten dankzij dat inzicht – anderzijds een blijvende bron van ergernis: waarom is er niet meer begrip voor de verschillen en waarom bouwen we (management)teams niet zo op dat een mix van beeld-en lineair denkers elkaar kunnen versterken?

    Vandaag probeer ik als Kantelaar om meer mensen tot het inzicht te brengen dat er verschillen zijn in ziens-en denkstijlen…en dat is een pittige uitdaging want mensen iets doen inzien dat zij NIET ZIEN, is niet evident.

    Vandaag werk ik als zelfstandige: geen leidinggevenden meer met grote ego’s die niet graag gekwetst worden, wel klanten die heel graag geholpen worden door iemand met een helicopterview die zij niet hebben en waar zij heel graag van genieten: veel beter!

    Antwoord
    • Saskia Smet

      Dank voor deze mooie aanvulling, collega Ilse Schorrewegen!

      Antwoord

Reactie verzenden

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Download het gratis ebook: Samen aan het werk

5 Manieren om beter samen te werken met beelddenkers.

Download nu

Je aanmelding is goed ontvangen